阿里巴巴的最新一季财报超出了市场预期，由此导致了股价反弹。受到疫情影响，4-5月淘系电商平台的表现不尽人意，但是6月已经有了较大回暖，618的GMV也实现了同比正增长；许多人因此畅想，国内零售电商市场最坏的时候已经过去了。在降本增效方面，阿里也做了很多努力，这也成为了财报电话会议上投资者问得最多的话题。
不过，相对于短期财务数据，我更关心那些长期、根本性的东西。对于阿里巴巴这样规模的公司，你不可能以月度或季度单位去研究。优秀的管理层必须专注于战略层面，优秀的投资人也应如此。例如在这个季度，我从下列数据看到了积极信号：
- 淘系电商的消费者心智牢固，在截至2022年6月30日的12个月当中，在淘宝天猫上消费达到一万元人民币的消费者的数量超过1.23亿人，这类用户的次年留存率保持在98%的高水平。天猫88VIP会员已经达到2500万人，这意味着每40位淘系电商用户就有一位VIP会员（按AAC计算）；每位会员的年均消费额超过5.7万元人民币。
- 随着中、近场能力不断增强，阿里消费者业务之间的互补性增强。例如电商优势品类受抑制的同时，饿了么的非送餐业务GMV同比增长了50%，盒马GMV增长了30%；本季度盒马和大润发的线上销售占比分别达到了68%和36%，均创历史新高。
- 阿里云的收入已经有53%来自非互联网行业客户，比去年同期上升了5个百分点；云服务的增长主要由金融业、公共服务和电信业客户驱动。
- 受到国际局势影响，国际零售电商整体订单同比略有下降，但是Lazada在东南亚的订单增长了10%，Trendyol整体订单增长了46%；国际批发电商收入则同比增长了12%。
- 菜鸟实现了同比正增长，收入已经有70%来自外部客户；在中东、欧洲等海外地区，菜鸟持续加强物流建设，包括分拣中心和最后一公里配送服务。
上面的几条，恰如其分地体现了逍遥子反复强调的“阿里巴巴的三个核心业务战略”：消费、云计算、全球化。无论国内外宏观环境在短期内如何变动，这三个战略都是不会动摇的。实际上，正是对上述业务战略的坚持，令阿里本季度业绩显现出韧性。
首先，截止2021财年底（2022年3月底），阿里国内零售电商的AAC（年活跃买家）已经超过了10亿。在这个基础之上，已经没有必要再追求国内绝对用户规模的增长了，应该追求的是深挖用户的消费潜力——按照逍遥子的话说，就是“聚焦于不同消费群体钱包份额的增长”。上个季度，虽然淘系电商的GMV总体是下滑的，而且跑输了社会零售总额增速，但是宠物护理、收藏品及户外运动装备等“基于兴趣的消费品”取得了较快的增长。88VIP会员的黏性和强大购买力则再次得到了证实。这些事实说明，淘系电商在高质量用户当中的影响力极深，而且还在向更高附加值的业务扩张。
阿里过去几个季度以来一直强调“高质量增长”，其中一个重要维度就是高质量的消费者群体。逍遥子也强调，消费者心智是阿里最宝贵的财富。
面向未来，他进一步强调，面对不同特征的电商平台此起彼伏的竞争，阿里巴巴的策略是：在消费者侧，不断强化淘宝作为消费主阵地的认知，提供丰富多样的“场”的体验；在商家侧，强化商家可持续经营主阵地的角色。投入到用户心智、体验和能力建设，将是阿里长期坚持的消费策略。
其次，云计算业务最早的核心用户当然是互联网公司，但是只有完成了对传统行业的渗透，“云转型”才能算成功。所谓产业互联网，在本质上就是通过云计算，实现企业软件和业务流程的互联网化，在此基础之上提升传统行业的数字化水平。在任何主要经济体，金融、通信、政府、公用事业……等大型传统行业都是云计算的主要客户。阿里云在这些领域赢得新客户，就是为可持续发展打下基础。
过去一个财年，阿里云创立 13 年首次实现全年盈利。然而，作为世界第三，亚洲第一的云服务厂商，阿里云的增速呈现放缓，本季度为10%。外界也纷纷关注，未来云业务增长前景如何，能否真正成为阿里的“第二增长曲线”？
面对投资人的疑问，逍遥子也对此给出解答：前几年云业务快速增长的背景，是互联网公司需要大数据分析，需要很多算力，给了阿里云机会把技术变成业务。下一个增长点是产业数字化。云的机会不是周期性的机会，而是结构性的机会。
面向未来，阿里将继续聚焦云计算、大数据和AI等领域核心技术能力的建设，聚焦产业互联网带来的巨大机会，挖掘符合未来发展方向的朝阳产业和客户。
第三，阿里巴巴的全球化，其实是“两纵一横”格局，即消费领域的全球化和云计算领域的全球化。这几者又相辅相成、互为促进：消费的全球化涉及到大量的基础建设和本地化运营，往往难度较大、耗时较长。因此，作为全球首屈一指的电商巨头，亚马逊至今也只有三分之一的收入来自美国以外。然而，无论难度多大，这个任务总归要有人完成，而且必将被最有耐心、最舍得长期投入的人完成。阿里的全球化布局已经非常完善，既包括跨境电商，也包括本地化的电商和生活服务，还包括面向海外客户的云计算。很显然，短期宏观环境的波动不会影响全球化的大局，所以对全球化业务怎么重视都不算过分。
如果要实现上述三个战略方向，有两个战术支点是必不可少的：第一是实现远中近场零售的一体化，第二是加强包括物流在内的基础设施。这就是我特别关心淘鲜达、盒马、大润发等近场零售业务，以及菜鸟在国内外的物流布局的原因。
传统电商其实是“远场电商”——消费者购买的一般是标品，并不重视时效性，往往在几天之后才收到商品。至于那些时效性强的日用快消品，以及非标生鲜商品，则留给便利店、菜市场、小卖部等传统零售商去解决。如果把这部分需求也数字化了，就形成了“中场电商”（以次日达为主）和“近场电商”（当日达乃至一小时达）。消费者对于便利性的追求是永无止境的，只要尝试过更好的体验，就不可能退回到过去。这就是阿里过去多年在线下零售、生鲜电商、社区电商等领域不断投入资源的原因，也是实现“不同消费群体钱包份额增长”的最直接的手段。
最近两年的疫情，则让大部分消费者和投资者前所未有地认识到了基础设施的重要性。在特殊时刻，基础设施意味着能否履约；在平时，基础设施则决定着用户体验和复购率。不但国内电商业务需要强大的物流基建，海外电商业务更需要，而且要根据本地市场的特点进行精细化调整。我们完全可以认为，菜鸟在海外的物流基建速度，将直接决定阿里海外电商业务的发展速度。当然，云计算业务也需要基础设施（算力及存储空间），它在本质上比电商业务要更偏向重资产模式。
总结到这里，我们会发现：阿里的战略思路与亚马逊相当类似，可以说是殊途同归。
阿里本季度财报发出之后，有媒体指出“阿里还不是亚马逊”。阿里永远也不会是亚马逊，就如同世上不会有两片完全相同的叶子。但亚马逊依然不失为一个好的参照对象。放眼世界，同体量的企业一定不能单独依赖电商或某个其他业务独自支撑，寻找“第二增长曲线”或“多引擎”，一定是殊途同归。无论这在不在你的意料之内，其实都在情理之中：
- 亚马逊一直在大力发展Prime会员服务，并将其与本地零售、娱乐等新兴业务结合起来。截止2021年，Prime会员已经超过2亿。亚马逊一年一度的大型促销(Prime Day)也主要面向会员。强大的会员体系，不但提升了亚马逊的用户黏性，而且提高了它占据消费者的钱包份额。
- 亚马逊云计算(AWS)的重要性毋庸赘述，而且早已实现盈利。现在，云计算不但是亚马逊的“现金牛”，而且对流媒体、游戏等数字娱乐业务发挥着重要的支点作用，还引领着亚马逊的技术创新，使其得以进入“全球机器学习四巨头”之列。
- 由于电商业务的复杂性，亚马逊的全球化水平略低于苹果、谷歌等美国科技巨头。但是，近年来它在欧洲、印度等地区的扩张速度很快，就连生鲜电商业务也开到了海外；这也伴随着海外物流网络的激进扩张。
- 亚马逊早已通过收购Whole Foods杀入了近场电商，并建立了Amazon Fresh、Amazon Go、Treasure Truck等完整的本地零售体系。在疫情期间，亚马逊在美国日用食杂市场的份额急剧扩大，实现当日达和小时达的地区越来越多。
- 在疫情初期，亚马逊的配送能力一度受到严重影响，因此痛定思痛，把物流网络的扩张作为头等大事。2022年，亚马逊的资本开支有30%投向仓储设施，25%投向配送网络。华尔街甚至认为亚马逊的物流基建已经远远超过了现阶段需求，过于超前了。
中国和美国最大的两个电商（及云计算）平台公司，在现阶段做出类似的选择，当然不会是巧合，也不存在谁学习谁的关系。重要的是，互联网和信息技术发展到现在的阶段，全球消费者提出了类似的消费需求，传统行业也提出了类似的转型需求。我相信，与其聚焦于短期财务数据，还是聚焦于这些长期、基本的趋势，比较有意义一些。
话说回来，本季度的财报也比想象的更好一些。希望下个季度也是如此。
