对于一家进入第七年的公司，总得有一些确定性的东西。
撰文|蓝洞商业 郭朝飞
盒马依然在调整姿势，寻找方向。
盒马CEO侯毅最近在盒马新零供大会上宣称，「从今年年底、明年开始，奥莱将是我们重要的战略项目。」
这一战略目标直指下沉市场，种种迹象表明其重要性可能超过其他业态。目前盒马奥莱店在全国有五十多家，其中上海十几家，预计到年底仅上海将会开出100家。盒马这些折扣店将全面对标德国的阿迪（ALDI），基本品的价格打到大卖场的一半。
「虽然我们做了盒马邻里、折扣等等前置仓，我们要研究出一套零售体系，盒马奥莱我们看明白了，我相信我们能做到这点。」侯毅说。
此前，多个项目曾被盒马「委以重任」：从2021年往后看十年，盒马邻里是盒马最重要的业务；盒马mini是生鲜电商的终极目标，但后来被盒马邻里代替；用盒马小站摸索过前置仓模式。
侯毅也解释过，「我从来没说，我讲过的话能管一辈子，今年讲错了，明年再改嘛，很正常。有可能我们今天讲过的事情，过两天就会被推翻掉。市场在变化，你肯定也要变。」
不过，对于一家进入第七年的公司，总得有一些确定性的东西。
盒马曾被视为阿里的新零售样本，马云与阿里巴巴董事会主席张勇多次为其站台。2021年年底，从组织架构上说，盒马成为一家独立的公司。阿里全面推行责任制，盒马也要开始自负盈亏。
今年以来，生鲜电商行业整体遭遇挫折，社区团购急剧收缩、大量公司倒闭，前置仓模式的代表每日优鲜资金链断裂、走向破产边缘；叮咚买菜关店撤城，抵御寒冬。2022年年初据外媒报道，盒马在寻求融资，估值100 亿美元。仅仅半年多以后的7月份，市场传其估值已经变为60 亿美元。
「我相信盒马的盈利近在咫尺了。」侯毅回应了市场关切。
正常的公司总是要回归商业本质的，没有例外。
还得极致性价比
「当我们尝试了零售折扣店以后，确实发现不管是年长精英，还是年轻人，都喜欢那个渠道，都希望在物超所值的情况下买到好的商品，不是说有钱人就不希望拿到好的成本。」盒马首席商品官赵家钰承认，他们判断下沉渠道需求空间极其旺盛，这也是盒马为什么会向下走，去拓展这部分市场、服务这部分用户。
盒马的研究数据显示，注重性价比的用户从20.2%提升至39.6%，这些用户开始更加关注商品价格、平台比价以及折扣信息。
事实上，盒马在下沉市场尝试过多种模式与业态。
一开始是盒马集市，但并不成功。2021年3月，阿里成立MMC事业群，盒马集市与零售通的社区团购业务被打包整合，由戴珊负责，后来成了淘菜菜。一个月后，盒马邻里出现。
侯毅坦承，「我们发现这个事情（社区电商）是盒马最擅长的。」此前，盒马集市的摸索，让他跳进大海游泳呛了口水，知道了哪里地方水深，哪里水浅，哪个地方还需要努力。
如今，折扣店盒马奥莱的重要性开始显现。其在上海的第一家盒马奥莱营业时间超过半年，该业态平均单店面积500平方米，日均销售额15万元，毛利约15个点，坪效大概是10万元。
「我们基本上是大卖场的7～8倍。」侯毅拿上海金山石化的盒马奥莱店与它对面的一家Costco大卖场做对比，称对方15000平方米营业额才10万元。
在下沉市场，盒马的手段也是极致性价比。
据赵家钰介绍，一方面与厂家、品牌方合作，进行研发测试，精细化运作，有比较多的溢价空间。比如可以做到饮用水24瓶9.9元，啤酒泡沫厚度达到市场上3.9元的口感，成本只有六七毛钱。在奥莱的折扣店，类似的标品产品线有800多个。
另一方面，与品牌供应商在基地源头合作。比如，8月的开海季，黄带鲳等海鲜鱼类在这个时间节点能拿到最低价，按不同标准与规格进行囤货。
源头合作重要的一点是，分不同渠道、人群、场景进行运营。拿绿豆来说，大的好的可以做罐装有机绿豆，相对小一些的做成成品，再小的可以用来做粉丝。不同产品，用户对品质的要求不一样。
侯毅还试图通过折扣店变革流通体系，取消KA（重要客户）渠道。在他看来，因为KA至少增加了30%的渠道费用，比如一些卖场放个促销位要加3个点、放一个堆头2个点，这些成本最后都要由消费者买单。
社区团购制胜的原因就在于价格，将价格打低，比超市卖场都低，就能赢得市场。基于此，盒马会越来越多趋向找品牌或批发商拿批发价。
「今天的流通体制如果不能变革，KA渠道不能取消，就是这个结果。」侯毅说。
集中与收拢
除了紧盯下沉市场向下走，盒马还想往上走，基于品质升级将所有商品重新做一遍，同时向外走，用全球化采购解决向上和向下的问题。
此前盒马不断推出各种业态，包括盒马鲜生、盒马小站、盒马mini、盒马菜市、盒马F2、盒小马、盒马X会员店等。面对向下、向上和向外，盒马的业态开始更加聚焦，甚至开始集中与收拢。
9月20日，盒马完成了新一轮组织架构调整，形成「三横三纵」的业务架构。
所谓三横，是横向设置商品研发采购中台、物流供应链中台、技术中台，通过结构化、数字化、AI化的能力建设，支持盒马不同业态的经营和运营。三纵是成立三个事业部，分别为盒马鲜生、盒马MAX与盒马NB，第一个负责经营盒马鲜生与盒马mini，第二个负责盒马X会员店，第三个负责盒马邻里与盒马奥莱。
其中最核心的是盒马鲜生店、X会员店与盒马奥莱，前两者主要向上走，第三者做下沉。自成立以来，盒马多业态并行，先后经历了舍命狂奔打山头、填坑做精细化运营、保命过冬等阶段。如今盒马在删繁就简，试图优化结构，所谓的业态创新已经不那么重要了。
「模式不再是我们最核心的竞争力了，我们要做的是不断夯实基础，同时向商品要流量。」赵家钰解释。
盒马在组织与物流供应链端进行调整。
2022年上半年，盒马将标品集采团队进行整合，把原先分散在各区域的采销团队调整为总部集采。同时，在生鲜端建立大区制虚拟战队，尝试挖掘与打通区域商品，最终让区域特色化优质产品走向全国。
据赵家钰透露，「我们把最有能力、最有经验的这批采购的同学，重新排兵布阵，短短两个月，整个标品商品的坪效有了7%的提升，处理了7000多万的冗余的不良库存资产。」
供应链网络端，盒马建立了所谓的三级网络与五大中心。前者指CDC全国中央仓、RDC区域中心仓与FDC城市仓三级供应链网络。后者包括常温物流中心、低温物流中心、服务于蔬菜、水果的加工中心，以及服务于活鲜的活鲜月库暂养中心，包括中央厨房。
盒马物流供应链总经理刘慜说，在整个仓网建设过程中，最核心的是整个供应链网络的核心节点，也就是物流中心。对每一个物流中心来说，都是一个非常高标准的库存，包括常温、冷冻、冷藏，以及未来的中央厨房。所有的温层和业务都会在里面，这样可以很好地实现业务层的人员共享、场地共享，包括物流运输资源的共享。
只有稳定高效的物流供应链才可能支撑起业务与服务，这方面的提升没有终点。
近在咫尺有多远
外界好奇，盒马是否有独立的盈利能力？
虽然侯毅称盈利近在咫尺，但他并未透露更多细节，同时提出：从2023年起，以「一万亿销售，服务十亿消费者」为目标，十年为期，坚持价值投入。
此前，侯毅曾对外宣称盈利并不是盒马考虑的首要问题。2016年盒马首店开业之后，张勇不问盈亏，关心的是客户增长率、复购率、留存三个指标。直到去年，盒马对外还是声称所有业态关注的还是这三个指标。
侯毅曾说，「我们从来不用亏损这两个字，我们认为这是投资。对创新要有投入，没有投入怎么能行。」
但在2022年1月，侯毅在内部信中明确，2022年的目标是从单店盈利提升为全面盈利。并且与他此前的论调完全不同，称做企业不赚钱始终是一种耻辱。
当时侯毅提出五条经营策略，比如遵循零售经营管理本质，制定与此相适应的盒马内部组织机制和薪酬福利机制，暂时「勒紧裤腰带」；从线上发展为主、线下发展为辅，升级为线上线下共同发展的双轮战略。
此后，市场就传出了盒马融资的消息，但并未得到其确认。
据《中国企业家》报道，2022年3月开始，盒马运营、采购、线上运营、包括维保部门开始陆续调整。其援引盒马一位店长的说话，全面调整是为了实现全面盈利，除了营运、采购，其他部门也会有变动，应该是持续优化的过程。
无论是向上走、向下走、向外走，还是优化组织与供应链，都需要时间与过程，并不是意味着必然盈利。
目前，盒马正在加大自有品牌的研发与拓展。侯毅透露，盒马的自有品牌销售贡献达到35%。
据行业调研，国内超市卖场做自有品牌的思路，普遍是为了提高毛利润，但销售贡献均微乎其微，可以忽略不计，更是没有走出像Costco、山姆这样有价值的自有品牌。
赵家钰进一步补充，从连锁超市经营情况分析报告可以看到，中国百强零售业基本平均有900个自有品牌的SKU，销售贡献大概只有4.3%左右。「公认的以自有品牌为致胜砝码的山姆，其实也就是35%左右，所以盒马在商品的拓展上面，已经追赶上国际领先的零售企业。」
成熟稳定的自有品牌对于盈利贡献可谓举足轻重。
据《第一财经》杂志报道，在自有品牌领域沃尔玛是最熟练的玩家，目前其在全球范围内拥有40个自有品牌，自有品牌商品数量超过19万，自有品牌商品的定价能做到比其他品牌低10%～20%。这些自有品牌的销售额占到沃尔玛的30%，但利润贡献率能达到50%以上。
盒马能否借助自有品牌实现全面盈利尚未可知，一切都有待市场的验证。
