过去五年，包括阿里、美团、京东、拼多多在内的互联网大厂，在“近场电商”领域投入的基础设施投资和运营成本之和，可能高达数千亿人民币之巨。所谓“近场电商”，就是对时效性很敏感、本地化属性较强的电商市场；所谓“O2O”“本地生活”“身边经济”“即时零售”，种种时髦的概念，都是它的一部分。在这个市场上，最典型的商品是外卖、生鲜、日用食杂，也就是与厨房和餐厅相关的一切。
打开美团或饿了么APP的首页，我们可以看到，绝大部分功能都可归类为近场电商：外卖、美食到店、打车、日用商超、社区团购、即时买药，等等。以上大部分服务，对消费者而言具备较强的需求刚性，使用频率极高，而“互联网化”的比例又往往较低。如果这些近场零售交易的互联网渗透率，能够达到现在的传统电商的水平，那么无疑将形成一个几十万亿级别的庞大市场，规模远远超过传统电商。
然而，截止最近，国内投资者和媒体对上述愿景并不十分感冒。原因有两个：
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在某些心怀天下、忧国忧民的人的心目中，近场电商太low了，缺乏技术含量，不是那种可以“加强中国的国际竞争力”的创新业务。互联网大厂拿着投资人的钱去做这种业务，不仅自降身价，也不拉低了社会总体效用（何况还会与小商小贩争利）。
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在大部分比较现实、在商言商的人心目中，近场电商太烧钱、商业模式太难跑通，就算跑通了也是一个低利润的苦活儿，实在不适合给高估值。互联网大厂为何要在下注于这种微利生意？
互联网行业对近场电商的押注并不是什么新鲜事物：早在2013-15年，O2O这个概念就非常热门（虽然当时的大部分独角兽皆不得善终）；2016年，“新零售”这个概念就被提出了；2017年以后，生鲜电商亦成为了一个市场热点；2020年一夜爆红的社区团购，也是在2018年就早已有先行者尝试过的。很多人都会感叹：近场电商在概念上远远走在了实务的前面。
对于传统电商，以及一切传统互联网业务而言，五年以及足够造成天翻地覆的变化；但是，近场电商最近五年取得的成就实在太少，能够稳定盈利的案例就更少了。最近在上海等城市发生的临时性的物资短缺现象，有可能对近场电商的发展造成深远的影响——对于这一点，我们将在下文探讨。
归根结底，近场电商不是纯粹的互联网业务，而是互联网与线下零售的结合。因此：
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它不具备典型互联网业务的可复制性：在某个城市的某个街道取得成功的模式，可能复制到五公里外的另一街道就失效了。
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它的资产非常重、对供应链要求极高：很多人至今还不知道，生鲜电商和社区团购的供应链是很难通用的。
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它对运营的要求比传统电商还要高：如果说传统电商运营是噩梦级，近场电商运营就是地狱级。
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它需要忍受传统行业最落后的那一面：所有与线下商超合作过的互联网公司员工，都会对各种各样的潜规则和腐败现象记忆犹新。
这么多的不利因素加起来，也没有动摇互联网大厂进军近场电商的决心。阿里是在这方面投入最多、最全面的一个：天猫超市、淘鲜达、盒马鲜生、饿了么、口碑、饿了么、蜂鸟即配、淘菜菜，归根结底都是围绕着“同城/本地电商体系”的愿景而建立或收购的，绝非出于权宜之计或单纯的财务目的。美团的布局也比较完整，涵盖了从即时餐饮到日用食杂的每个方面，还拥有出行、酒旅等方面的“近场服务”业务。拼多多的布局面要窄一些，主要在社区电商领域，但在这个领域，它的竞争力非常强。
我们可以发现一个有趣的现象：阿里的近场电商业务，在一二线城市做的比较好；美团则在二线以下城市占据比较明显的优势。如果中国遍地都是一二线城市，那么盒马鲜生、天猫超市、淘鲜达的规模或许会比现在大得多；如果中国只存在三线以下城市，那么美团大概早就彻底赢得了战局，只有拼多多仍在个别领域给它制造麻烦。这一方面是因为阿里无法获得在下沉市场至关重要的微信流量，另一方面也是因为它的地面推广能力已经无法与美团、拼多多相比，它只能选择强化基础设施和电商生态的整体协同性。
对于阿里、京东、美团、拼多多这样的综合性平台而言，就算大部分近场电商业务无利可图，也仍然值得去做：它们的需求频次极高，特别适合作为流量入口，为利润较高的其他业务导流。但是，对于业务单一的创业公司而言，整个商业模式是否跑得通，在此投入巨资是否值得，就要打上一个很大的问号了。因此，我们可以得出一个明确的结论：互联网大厂（而非垂直创业公司）将主导近场电商。
回到本文开始时的讨论：直到2022年初，无论是资本市场还是媒体，都尚未理解近场电商的社会价值；如果这项业务不能创造社会价值，那么它怎么可能产生持续的经济价值？换句话说，普罗大众真的对近场电商有很强的“刚性需求”吗？
最近在上海等地发生的物资短缺，是对近场电商必要性和社会意义的最佳说明。事实上，缺乏的不是物资本身（中国地大物博，本来就不缺乏食品），更不是钱；缺乏的是及时进行物资配送的能力。我们无须赘述美团买菜、盒马鲜生、淘菜菜、每日优鲜、叮咚买菜、多多买菜……解决了多少家庭的物资供应；也无须赘述互联网公司为了解决居民需求而投入的大量人力物力。这样的事情本来就不需要被人铭记。
无论是在突发情况下，还是在日常状态下，运转良好的市场机制都能大幅提高物资分配效率（以及一切资源的分配效率）。近场电商的意义也正在于此。本来，消费者可能还需要3-5年乃至更长的时间，逐渐理解这一点；但最近一段时间的情况，让这个理解的过程大幅加快了。
我们在此无意讨论近场电商市场未来几年还会出现什么新玩法，以及每一条主要赛道具体将由谁统治——这并非本文的主题。我们只是想指出，近场电商的复杂性极高，最终可能形成许多个破碎的、高度分化的市场。以社区团购为例，也许每个省份甚至每个城市的赢家都不一样；生鲜电商的集中化程度可能高一些，但全国也不会只剩下两三个主要玩家。目前已经基本分出胜负的近场电商赛道，例如餐饮外卖和出行服务，恰恰是最容易分出胜负的赛道。
至于其他赛道，既然在这么长时间的竞争之后尚未分出胜负，那么今后永远分不出胜负的可能性也是存在的。因此，我们没有必要担心，在近场电商领域会出现“自然垄断”。既然在高度可复制、网络效应明显的传统零售电商领域都未能出现全国性的自然垄断，在近场电商领域就更不会出现了。
在长期，当互联网公司积累了足够巨大的近场电商客户群之后，可以反过来改造整个供应链，甚至直接去改造农业生产模式。这是一个非常遥远的愿景，也是阿里、美团、京东、拼多多都想做到的事情。其实，在美国，亚马逊和沃尔玛也早已在致力于这样的事情了。
简而言之：互联网公司可以介入农产品的标准化和商品化过程。它可以在全国主要的农产品基地建设大型的中央仓库，进行工业化的筛选、存储、运输；它可以支持从原产地直接发货，从而废除批发商体制；它还可以直接介入育种和种植环节，从而彻底改变国内农业生产的状况，建立某种集约化的“农业工业体系”。
这样的事情听起来好像天方夜谭，但是在很长的一段时间是有可能做到的。毕竟我们知道，网易在养猪，农夫山泉在种橙子，拼多多在扶持农业科技，阿里巴巴在同时研究农业和制造业科技。如果近场电商能够整合中国巨大而零碎的农产品终端需求，创造一个有序的、规模化的农产品销售体系，那么对上游的改造就能提上议事日程了。
这件事情非常、非常困难。我不认为它能在10-20年之内完成。但是，它至少给我们提供了一个新鲜的视角：互联网可以改造供给侧，可以改造农业这样庞大而传统的业态；从社区团购这样看似“缺乏技术含量”的业务当中，有可能成长出令人惊叹的巨大果实。
这个春天似乎比往年来得晚一些，但总归会到来的。希望无论是在上海还是其他城市，胜利都能尽快到来，春天也尽快到来！
（本文没有得到文中提及的任何互联网公司的资助或背书。）
